企业商务管理应从项目的全生命周期管理，纵向从投标阶段到结算收尾阶段，横向从内控成本和外创效益进行管理；体系实施不但要从纵向深度上延伸挖掘，更要从横向宽度上拓展创新，是一项上下协同、部门联动、全员参与、全过程、全方位管理的工作，企业各级应建立领导小组、健全组织机构，明确责任分工，完善管理制度，固化业务流程，细化管理目标，强化管理监控，及时考评兑现。

商务管理体系图

一、组织体系建设

商务管理实行集团（局）、公司（分公司）、项目部三级管理体制。

三级管理体制

1.商务管理管控层

集团（局）作为商务管理管控层。成立商务管理领导小组。组长由董事长、总经理担任，副组长由分管商务领导担任，成员由有关业务部门总经理组成。主要职责是：贯彻执行上级公司商务管理相关规定，制定集团（局）商务管理工作中长期规划，建立健全集团（局）商务管理体系，监管全集团（局）商务管理工作。

2.商务管理监管层

公司作为商务管理监管层。公司承担项目商务管理主体责任，其管理领导小组组长由公司董事长、总经理担任，副组长由分管商务领导担任，成员由有关业务部门经理组成。主要职责是：贯彻执行上级单位商务管理的相关规定，建立健全公司商务管理体系；制定商务管理制度和办法；确定公司与所属单位经济关系，理清经济责任；作为项目成本预控的责任主体，负责制订新上场项目责任成本预控具体方案并实施过程监督；负责项目成本过程管控。

3.商务管理执行层

项目部作为商务管理执行层，承担项目成本控制主体责任。首先，成立以项目经理为组长的责任成本管理领导小组，并配置一名项目副职领导分管成本工作，成员由项目领导、相关业务部门经理组成。

主要职责为：执行上级单位责任成本管理的相关规定；参与本项目成本预控实施方案的制订并组织实施，是成本预控实施方案的执行责任主体；制定责任成本管理实施细则和各项规章制度，建立项目责任成本管理体系，划分责任中心，审定项目责任中心预算，负责过程控制，定期组织成本分析，实施考核兑现。其次，要遵循现行项目管理体制并按可控制、可量化和避免交叉的原则及时划分责任中心。责任中心划分的确定也属于项目部责任成本组织机构范畴。责任中心是项目责任成本管理的执行层，主要负责本中心责任预算控制、下一级中心预算分解、提出本中心具体奖惩方案等。

二、商务管理原则

商务管理原则

1.经济活动管理为中心的原则

项目是企业经济活动的基础，是企业效益的源泉。项目管理是企业管理的底基层，项目管理要以责任成本管理为中心，责任成本管理要以技术管理为中心，成本管理是项目管理的基石，项目成本管理是内控外创的综合管理，项目经济效益要通过内控成本、外创效益两条途径来实现。

2.业务链全生命周期管理的原则

商务管理是一项复杂的系统工程，是一条贯穿营销、施工、结算全过程的价值创造链和管控体系，是一项全员参与、全过程、全方位管理的工作。主要体现在商务合同管理和成本归集管理两大商务管控主线，贯穿和作用于项目全生命周期，围绕降本增效和提高收益来开展工作。

3.商务管理三分离核算的原则

三分离主要是指管理层与作业层相分离、收入与支出相分离、合同清单与责任成本相分离。层级分离是管理层负责目标实施和考核监督，作业层负责执行落实，二者分离有利于区分管控职能，厘清经济责任；收支分离是二者既要分开归集，又要对应核算，是成本核算的主要内容；价本分离是实施工程项目成本管理的基础，也是理顺项目经营、生产、商务等管理责任划分的重要依据。

4.成本管理目标责任制的原则

开展目标责任成本管理是现代企业管理最有效的手段，是解决项目效益低下、责任分解不到位的有效方法，是由静态管理变为事前预测、事中监控、事后考核的动态管理。目标责任以控制成本、提高项目收益率为主线，通过目标成本的责任分解控制和终极责任制落实，以提升低成本管理竞争优势，从而实现企业管理竞争力和收益率的目标。

5.数字化商务管理的原则

在数字经济和智能化时代，以大数据为生产资料、云计算为生产力、互联网平台为纽带，推进商务数字化管理势在必行，实现商务业务的物资集采、合同管理、物资验收无人化、成本表单自动生成，项目盈亏数据智能分析，数字商务管理一体化是企业精细化管理、高质量发展的重要保障。

三、商务管理机制

企业商务管理围绕项目管理降本增效为主线，控制成本、增加创收、提高效益，落实企业制度，推进企业经济运行、监管与考核兑现工作。

商务管理机制

1.项目目标责任制

通过明晰各方岗位职能，合理划分责任中心，层层传递责任，营造“人人管成本”的管控氛围。在企业内部逐步建立与市场经济相适应的竞争机制，通过层层分解传递责任压力，使员工真正把费用指标作为工作目标，把压力作为工作动力，把责任作为工作使命。

项目目标责任制

【目标责任的层级管理】

[集团（局）]审批特定项目目标责任书、检查所属单位目标责任书签订、检查目标考核兑现。

[公司]项目目标测算与确定、项目目标责任书签订、项目考核兑现。

[项目部]参与项目目标测算、项目目标责任书分解和执行、报送项目考核兑现资料。

【责任预算分解】

责任预算分解是项目经理对项目经营活动管理责任终端的量化责任指标和签订各中心责任书的过程。

项目管理的责任终端是项目部各职能部门、项目工区、单位工程、专业化工厂（拌合站、钢筋加工厂）等企业管理人员。项目部对上级编制的责任预算进行分解，与各责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。责任预算确定后，公司要以《项目目标责任书》的形式明确项目部效益、安全、质量、工期、环保、水保、上交款等主要控制目标，并约定奖罚标准。

【责任书考核兑现】

项目部责任书每半年考核兑现一次，经过公司商务管理部牵头审核，以半年、年度成本分析资料为依据，以项目责任书签订的综合考核利润率为基准，以开累已完工程利润率为基数进行核算兑现。

2.区域招采平台制

区域实施企业招采平台统一管理，规范物资及专业分包的招议标采购工作。运用平台进行线上招采，降低人工成本、规避投标人围标及恶意压价风险，提高工作效率。

【采购平台及方式】

通过企业采购平台进行集采，内部审批流程有招标公告（投标邀请书）、招标（谈判）文件及审批单。采购模式有公开招标、邀请招标、竞争性谈判和单一来源采购，项目主要采用公开招标方式。

【企业采购平台操作流程】

主要流程：约标、发标、开标、评标、定标。

评标办法：采用综合评标法和经评审的合理价法。

3.分供方管理机制

招议标遵循“公正公平、诚实信用、二次询标、合理价格、关系人回避”的原则。分包合同应遵循“合法合规、诚信履约，统一标准、归口管理”的合同管理基本原则。分包结算遵循“依据合同、实事求是、分级管理、月结月清、成本受控”的原则。商务部门是分包结算管理的归口管理部门。

【招议标机构及分工】

企业成立集中采购领导小组，主要负责企业集中采购的制度建设、体系建设和集中采购重大事项的决策。公司集采中心负责公司层级集中采购的招标文件编制评审、招议标管理、合同签订、数据统计等工作。

【分包结算管理】

遵循无合同不结算的原则，严禁对未签订分包合同的分包人办理任何形式的分包结算，分包合同中的分包工程结算条款一经约定，不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应按照规定的分包合同评审程序进行评审，经评审同意后签订补充合同。企业每年对所属各公司进行两次分包结算管理检查。

4.成本核算机制

成本核算是将项目在生产经营过程中发生的各种费用进行计算和归集，计算项目总成本和单位工程成本。项目成本核算包括收入核算、成本（费用）核算和单位工程的实物工程数量核算。

成本核算机制

【核算内容】

反映项目整体盈亏情况、收入变更情况、成本发生情况、盈亏比例等；反映项目现金流情况、公司垫资情况、债权债务情况、资金缺口以及对项目影响的风险评估等；反映项目工程数量和变更工程数量的节超情况；反映项目材料成本的节超情况及对本项目整体成本的影响；反映项目本级管理费、间接费、税费、临建费等节超情况。

【核算原则】

及时性原则、准确性原则、成本费用支出与责任预算比原则、量价分离原则。

【收入核算】

主要核算初始合同收入、变更索赔收入和其他收入三部分，对应计未计和超前计价进行核算。

【成本费用核算】

成本费用核算是对项目成本的总体核算，要细化至责任中心和单位工程，包括预算成本的核算和对应实际成本的核算。财务部门根据责任中心划分情况进行实际成本的核算，各业务部门在商务部门的组织下对责任中心预算成本进行核算，财务部门进行预算成本和实际成本的归集。

【单位工程工程数量核算】

实物工程数量核算是按照预算分解时单位工程各中心确定控制指标与实物工程数量、与实际执行情况的核算。

5.考核兑现机制

公平、合理、及时兑换是责任成本管理持续深化的原动力，是成本管理的重要杠杆，通过责任成本管理考核兑现，可以提升员工的责任感，实现个人价值。

【考核机构与时间节点】

对项目进行成本考核与兑现是企业管理项目的重要职责。公司成立“项目成本管理委员会”，对项目责任成本下达、过程责任成本调整及项目最终考核兑现进行审核批准，依据企业相关规定和鉴定的《项目部责任书》，按季度对所属项目进行项目成本考核与兑现。

【考核基本流程】

公司考核责任部门统筹编制项目考核滚动计划，参与现场盘点，项目提交分析资料后进行资料复核，查看月度项目成本专题会议纪要，确定考核结果并提出考核意见。

综上所述，建立建筑企业商务管理组织体系，集团（局）管控全局、制定规划，公司过程监管、成本预控，项目立足成本管理和实施方案落地，划分项目责任中心，分解成本责任，最终实现企业增效、员工增收的目标。